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LE DECLIN DES ENTREPRISES EST-IL UNE FATALITE ?

La chronique

Pas plus que le triomphe et le succès durable d’une entreprise, l’insuccès chronique et le déclin ne résultent pas d’un jeu de fatalité économique : rien ne  destine d’avance certaines entreprises à l’excellence et d’autres à la médiocrité.

Car, plus que tout autre domaine, le domaine économique, sujet de changements et de fluctuations, est celui où le succès se forge et se défend chaque jour et cela non seulement par un travail assidu mais aussi par tout un registre de qualités et d’aptitudes éthiques parmi lesquelles non des moindres sont l’humilité, le bon sens, et la capacité de rester vigilant et lucide en toutes circonstances.  

Etudiant les facteurs de l’effondrement d’entreprises ayant eu une certaine importance dans leur secteur d’activité, le spécialiste économique Jim Collins insiste sur le rôle démobilisateur que peut jouer pour certaines équipes de dirigeants et de collaborateurs une série de succès éclatants ou même un tout premier et tout timide succès.

La griserie et l’orgueil constituent le premier des cinq stades que Collins identifie dans la dégringolade de ce qu’hier encore pouvait être une entreprise rentable et prospère.

Une dégringolade qui commence par l’aveuglement du succès initial, passe par les mirages d’une croissance effrénée, puis par le déni des problèmes survenus, s’égare dans la recherche pathétique de « la solution miracle » pour enfin enfoncer l’entreprise dans la réalité brutale de sa mort effective ou de sa relégation au rang d’un établissement de second ou de troisième ordre.

L’état d’exaltation orgueilleuse que Collins désigne par le mot grec originel de hybris et que les dirigeants d’une entreprise peuvent concevoir du succès risque de mener cette entreprise au Stade 2. C’est celui de la grande euphorie : à cette étape-là des responsables grisés par le succès formulent de grandes ambitions, souvent – au mépris total des réalités et avec prétention d’effectuer des incursions conquérantes dans des branches et sur des marchés qui n’ont qu’un rapport approximatif avec ceux où se situe l’activité principale de l’entreprise.

L’émoussement du bon sens et le détachement des réalités deviennent encore plus sensibles au Stade 3 où les premiers signes précurseurs du déclin commencent à clignoter sans que les dirigeants de l’entreprise les aperçoivent et commencent à s’en soucier. L’ambiguïté qui s’installe et qui s’exprime dans le chevauchement de signaux de détresse d’une part et, d’autre part, de résultats qui dans leur ensemble restent encore positifs, se trouve à ce stade interprétée en faveur, notamment, de ces derniers et en faveur d’un bilan aux apparences satisfaisantes.

Que cette situation soit aggravée et critique ou encore simplement problématique, une chose est sûre pour les entreprises parvenues au stade 4 : c’est que leurs problèmes sont déjà bien manifestes et que désormais plus personne ne peut les ignorer. Commence alors la recherche fébrile d’une stratégie de sauvetage. Deux solutions s’offrent alors aux responsables de l’entreprise :  opter pour une solution- « miracle » ou revenir à l’authentique culture de cette entreprise, culture pratiquée désormais dans toute sa rigueur et discipline. Se rabattre sur l’option miraculeuse, chercher à l’extérieur un stratège visionnaire qui va venir faire sa « révolution culturelle » et balayer tout ce qu’il y avait de bon et de constructif jusqu’alors pour initier un changement radical, ceci signifie d’après l’auteur du modèle à cinq stades, que le stade 5, celui de la débâcle ultime, est déjà tout proche. Submergée de problèmes, l’entreprise capitule : souvent ce stade 5 signifie sa disparition effective.

Bien sûr, il ne faut pas absolutiser les étapes isolées par Collins ni quoi que ce fût d’autre que les spécialistes économiques, aussi fins observateurs qu’ils soient, puissent dégager comme conclusions : plus que dans tout autre domaine, la réalité économique est celle qui se prête le moins à des essais de systématisations et à des généralisations. Aussi le choix d’une entreprise en détresse de faire appel à un CEO extérieur, auquel elle s’accrocherait comme à l’homme providentiel et seul maître de la situation, n’est pas nécessairement un signe de basculement dans le dernier stade. C’est vrai, panique et pathétique se mêlaient lorsque, en 1993, les responsables d’IBM ont invité en catastrophe Louis Gerstner Jr à prendre la direction de cette multinationale et la sauver du naufrage financier où elle avait plongé au début des années 90. Mais ce choix s’était avéré plus que payant : le redressement d’IBM dans la première moitié de la décennie 2000 par ce manager extérieur dont la devise était « Travaille pour arrêter l’hémorragie sans perdre de vue l’objectif final ! » - en est la preuve éclatante.

Que les hommes ou les femmes « de la situation », ceux ou celles qui doivent présider au pilotage de sauvetage, proviennent des rangs de l’entreprise elle-même (l’un des exemples les plus spectaculaires étant celui d’Anne Mulchany, la « rédemptrice » de Xerox, en 2001) ou qu’ils (elles) viennent d’autres horizons - comme Gerstner pour IBM - un redressement est toujours possible. Après des années de traversée du désert, Nordstrom, Disney, Boeing, HP. Merck, avaient, au même titre qu’IBM et Xerox, renoué avec le succès. Mais si l’on peut « faire danser un éléphant » (d’après le titre éponyme des mémoires de L. Gerstner), ne peut- on en faire autant avec ces élégantes gazelles que sont les PME ?

 

Dessy Damianova/Rédactrice Actu PME

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Commentaires 

 
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